Gestión de crisis en el quirófano

Dos historias de crisis, manejo de la emergencia y resultados opuestos en escenarios que, ante la situación crítica, tienen mucho en común:

“No te preocupes, es una operación rutinaria, muy corta, de bajo riesgo.”

En el año 2005, la joven esposa de Martin Bromiley muere en un quirófano, en una cirugía segura, que no lo fue… El análisis de los hechos mostró que no falló el equipamiento ni falló la alta tecnología, fallaron el entrenamiento de la conciencia de situación, el liderazgo, el trabajo en equipo, la comunicación: ¡los factores humanos! Así hoy, Martín, piloto de aviación comercial, lidera un movimiento de Seguridad de Pacientes, centrado en el entrenamiento en factores humanos.

Muy diferente fue el resultado del vuelo 1549 de US Airways que despegó el 15 de enero de 2009 del Aeropuerto La Guardia en Nueva York con destino el Aeropuerto Internacional de Charlotte, en Charlotte (Carolina del Norte). El avión había despegado del Aeropuerto La Guardia a las 3:11 p.m. hora local con 150 pasajeros y cinco tripulantes. A menos de dos minutos de vuelo y en plena maniobra de ascenso, a una altura de 850m, el Airbus 320 fue impactado de frente por una densa bandada de aves (gansos) dañando ambos motores y dejándolo sin propulsión. El comandante, Chesley Sullenberger, y su copiloto, Jeff Skiles, mantuvieron la calma profesional y empezaron a analizar rápidamente la situación consultando los protocolos de emergencia. Ambos motores estaban apagados y al no poder reiniciarse, los pilotos declararon la emergencia a la torre de Control de La Guardia para intentar regresar a dicho aeropuerto o una alternativa. 208 segundos después del impacto, el avión viró a la izquierda en dirección a dos probables aeropuertos alternativos (el más cercano era Teterboro) con la autorización de la torre de La Guardia que había suspendido todos los despegues en la zona; sin embargo, el Airbus perdía altura rápidamente, superando por sólo 300m el puente George Washington. El capitán tomó la decisión de amerizar sobre el río Hudson ejecutando una maniobra llamada “ditching ” y la mantuvo a firme. El descenso fue constante, se preparó a la tripulación y pasajeros para esta maniobra, y en el último instante la tripulación pudo levantar la nariz del aparato con lo cual el acuatizaje tuvo lugar suavemente (les recomiendo la película: "Sully: hazaña en el Hudson").

Sully logra, desobedeciendo una orden del control y con alta conciencia de situación, resolver la crisis sin víctimas que lamentar.

En el quirófano, cuando un evento grave ocurre, rápidamente se vuelve crítico: sangrado masivo, shock, hipoxia, paro cardíaco, hipertermia maligna, intoxicación aguda por anestésicos locales… El fracaso, ante la crisis, en más del 50% de los eventos, obedece a lo que denominamos habilidades no técnicas: factores humanos.

A nivel individual, en la teoría de los factores humanos se describen habilidades no técnicas que complementan los conocimientos técnicos para facilitar el funcionamiento seguro y eficaz. Son habilidades tales como la comunicación efectiva, el trabajo en equipo, la toma de decisiones, conciencia de situación y el estrés controlado de la gestión. Los profesionales más eficaces emplean estas habilidades para tener un adecuado rendimiento al quedar sometidos súbitamente a alto nivel de stress.

Las habilidades no técnicas se pueden enseñar, practicar y evaluar junto a las habilidades técnicas y de capacitación en el lugar de trabajo.

Las habilidades no técnicas SE DEBEN ENTRENAR.

Esta es una asignatura pendiente de nuestras escuelas de formación profesional tanto de grado y posgrado.

¿Qué nos pasa físicamente cuando nos vemos sometidos a una situación crítica?

Nuestra respuesta a la supervivencia está centrada en 3 pilares: la visión, el procesamiento cognitivo y la habilidad motora. Los 3 se pierden ante el stress.

Ante el aumento del ritmo cardíaco inducido por las hormonas del stress, progresivamente se pierden estas tres habilidades, indispensables para llevar adelante con éxito cualquier proceso de atención médica.

Cuando la frecuencia cardíaca (FC) pasa los 140 (cosa que sucede tempranamente en estos casos, comprobado simplemente monitoreando profesionales en el simulador), perdemos primero motricidad fina, luego motricidad compleja, visión periférica y por último se compromete la capacidad cognitiva: el sistema límbico domina la corteza.

Así, el profesional sometido, sin entrenamiento, a una situación de stress, comete errores de fijación, pierde habilidad motora, no puede tomar decisiones… y el mal resultado es casi inevitable, con un alto costo para el paciente y para el profesional.

¿Cómo lo debemos gestionar?

Hoy las Instituciones tienen el deber de implementar protocolos de manejo de los eventos críticos más frecuentes. Estos protocolos tienen que ser desarrollados por los equipos de trabajo y aprobados por la Dirección Médica.